Cambió España por la redacción alemana de la revista Vice. Hace 13 años. También popularizó el Apple Watch cuando el mundo ya había relegado los relojes de muñeca a la Primera Comunión. Ahora, su propósito es que las maletas Rimowa, dentro del grupo LVMH, se conviertan en un arquetipo icónico al salir de casa

FOTOGRAFÍA: CRISTA LEONARD

 

Dices que la maleta, como objeto, casi siempre está asociada a momentos desagradables: hacer cola para facturarla, ver el cariño con el que la meten en bodega, esperar para recogerla en el aeropuerto de destino… y casi todo esto se agrava si tenemos en cuenta el abuso de las aerolíneas low cost. Pero, claro, ¿el cliente que se puede gastar más de 500 euros comprando una maleta Rimowa es el mismo que viaja en low cost? Es muy buena pregunta, y de todo esto hablamos mucho con el equipo ¿no? Porque, en principio, la marca se posiciona en el sector del lujo, y lo que la convierte en una marca de lujo es su historia, los 120 años de expertise, de craftsmanship. Si algún día tienes la oportunidad de ir a la fábrica de Colonia, en Alemania, ya verás que aquello parece… o sea, es un laboratorio. Las maletas están hechas con máquinas súper complejas, los ingenieros están repasándolas a mano, una a una, hay más de 100 procesos… es mucho más parecido a crear un reloj que a crear un objeto de moda. Y, por esas características, la marca se posiciona como una marca de lujo. Lo que pasa es que el comportamiento asociado al viaje en sí también está cambiando mucho, y lo que antes era lujo ya no lo es ahora. Cada vez vemos a más gente que se gana bien la vida, y que tiene un estilo de vida que, dijéramos, no todo el mundo se puede permitir, que ahora viaja con low-cost airlines. De veras. Y me parece que las líneas estas del High and the Low, como las estamos viendo en un montón de categorías, no es que se estén mezclando, pero sí que se cruzan continuamente ¿no? Entonces, lo que nos interesa mucho más que lo que es un target demográfico tradicional, eso de decir “es un chico que tiene esta edad y gana este dinero, y se lo gasta en este tipo de cosas”, es lo que llamamos la psicografía, el perfil más psicológico de ese viajero. Y ese tipo de viajero, o viajera, podrá viajar a veces en compañías caras, e ir a cenar a restaurantes caros, pero el tipo de ecosistema que tiene de gasto no es tan importante como nos creemos.

Oye, Héctor, uno entra a echar un vistazo a las ofertas de trabajo que hay en LinkedIn, y en portales más asociados a moda, como The Dots, y al final acaba pensando que todos los problemas de una marca se pueden solucionar contratando a creativos. O que cualquier día, en vez de a un político o empresario, nos colocarán a un director creativo de presidente del Gobierno. ¿Tú te has dado cuenta de esa sobredemanda? Sí, sí. Mira, yo estuve trabajando en Estados Unidos casi diez años, y el patrón este, por llamarlo de alguna manera, es mucho más prevalente allí. Porque Estados Unidos es una meritocracia. Y de lo que se han dado cuenta es que la creatividad no es simplemente la imagen del niño que juega con los lápices en la esquina de la habitación. Es un comportamiento que se puede monetizar. Quiero decir, que buenas ideas, buena ejecución y buen diseño pueden generar beneficios. Y ya están viendo los resultados de colocar en posiciones decisivas, de relevancia, no solo a gente creativa tradicional, porque la creatividad no significa ser un artista, sino a gente que solucione problemas de manera creativa. Pero ya te digo, viene definido por el hecho de que el contexto social de Estados Unidos es una meritocracia. En Europa también lo estamos haciendo. Lo que pasa es que… y ahora voy a ser un poco crítico con Europa, eh. Lo que hacemos aquí, muchas veces, es que robamos ideas superficiales sin entender el contexto que las ha definido. Muchas veces nos enamoramos de la idea de algo, en vez del algo completo. O sea, nos enamoramos de la idea de tener a un director creativo como presidente del Gobierno (se ríe), pero no entendemos el contexto que se necesita para que esa función, realmente, funcione. En resumen, queremos la magia sin los problemas que acarrea. Entonces, sí, es cierto que hay esa tendencia, como tú has observado, de poner al creativo en el centro de las organizaciones. Pero no sé si estamos equipados todavía, a nivel cultural, como para proveer… no sé cómo decirlo, los tipos de ambiente que permitan que ese tipo de perfil tenga éxito.

Quizá el problema está en que, yo, como empresa, invierto en alguien creativo para que me saque de apuros. Porque me planteo la creatividad como una solución, más que como un medio. Exactamente. Las empresas lo ven como la solución en vez de como el vehículo. Y ahí es donde hay bastante fricción. Entonces, al final, se le acaba culpando al creativo de básicamente todo ¿no? Es como el chivo expiatorio de nuestra generación (se ríe). Y, luego, la gente que trabajamos en la industria creativa, y ahí me incluyo, tenemos, ya te digo, la tendencia esa de perpetuar la imagen romántica del creativo, la imagen del sufridor, del tío atormentado que no quiere saber nada de negocios ni de números, y solo quiere estar encerrado en su rincón, haciendo dibujos y locuras, sin que nadie le moleste. Cuando, en realidad, la creatividad es un ejercicio de hemisferio derecho, hemisferio izquierdo ¿verdad? Entonces, bueno, creo que tu generación y la mía tenemos la responsabilidad moral de redefinir un poco lo que es la imagen del creativo. Y de ponernos las pilas y decir “oye, basta ya, que yo también quiero saber cuáles son los factores que están determinando estas decisiones, y si son financieras, quiere decir que tengo que aprender finanza básica, y si son políticas, pues tendré que saber algo de política. Porque si no, no puedo avanzar, no puedo tener un impacto”. Cuando antes sí que era todo más como, bueno, Picasso.

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Luego está el fenómeno de Diet Prada, que con él se ha actualizado la obsesión por la copia, y lo que empezó como un diálogo interesante, hace tan solo un año, ha evolucionado a una discusión agotadora. Incluso a un rechazo. Es más, quiero leerte algo que dijo Virgil Abloh en contra de la necesidad de crear algo nuevo. Te lo paso: “A fashion show isn’t an Apple keynote where you deliver the newest, thinnest laptop (…). Does fashion have to be new? Does fashion have to be new to be valid and relevant and important? People often lob ‘it’s been done before’ as a critique but without asking themselves those questions. ‘Newness’ has become the barometer by which we judge things in fashion”. Esto lo comenta él en la revista Vestoj. Pues estoy de acuerdo. A ver, creo que muchas veces confundimos lo que es nuevo con lo que es interesante. En ese sentido defiendo lo que dice Virgil. Y, por cierto, creo que esa misma idea también la podríamos aplicar a Apple. O sea, él lo pone en temas de categorías, y creo que esa narrativa se puede aplicar, en general, como modelo de sociedad ¿no? Realmente tenemos una obsesión por la novedad que está determinada por esa… bueno, como todos sabemos, pues por la obsesión por el consumo. Y no hay nada malo con el consumo, para nada. Lo que pasa es que lo que lo motiva tendría que ser más algo interesante, que no algo que sea nuevo y nada más. Pero la cuestión está en que la novedad es mucho más fácil entenderla: si el año pasado era verde y este año es rojo, es algo que puedo asimilar sin problemas. En cambio, para entender una cosa interesante tienes que tener, primero, un sistema de valores que te ayude a determinar si una cosa es interesante para ti. Y, luego, tienes que tener otro sistema de valores con la sociedad para… pues para reconocer si esa proposición que tienes delante es interesante o no para los demás. Para la época en la que vives. Pero todo eso es muy complicado, requiere demasiado esfuerzo (sonríe). Muchas veces, interesante significa dar dos pasos para atrás en términos de novedad, y eso le cuesta mucho más al consumidor. ¿Tú has visto la peli esa de Idiocracy? Estamos llegando al punto de…

No sé cuál es. Es una película tonta, absurda. Lo que pasa es que es muy interesante porque, a nivel de… a nivel involuntario, como que anunciaba un poco lo que iba a pasar en Estados Unidos (una prostituta y un bibliotecario mediocre del Ejército aceptan el experimento humano que les ha propuesto el Gobierno: hibernar hasta que sirvan para algo que valga la pena. Los dos se despiertan en 2505, en una sociedad en la que resultan ser los más inteligentes). Y a veces tengo la sensación de que estamos llegando a esa sociedad de la estupidez.

El autoanálisis del que hablabas… ¿lo aplicas en tu trabajo? Sí, claro. Para mí es mucho más fácil, de hecho, tener una escala de valores sobre lo que es interesante que sobre lo que es nuevo. O sea, ¿qué significa novedad? ¿Es adaptar formas nuevas, formas que no se han visto nunca? Diet Prada debería aprender lo que ya saben los del mundo de la bioquímica o de la ciencia, que es que, realmente, todas las formas, todas las ideas, todas las operaciones, todas las construcciones están hechas o replican algo que es existente. Todo, absolutamente todo. Entonces, ¿qué es nuevo y qué no es nuevo? Interesante puede significar que coges una forma existente y la aplicas de una manera que no se ha utilizado jamás, o que la aplicas en un contexto en el que no se había utilizado nunca. Las cosas que estamos haciendo con Rimowa, por ejemplo, no sé si son nuevas. No hay novedad. Quizá hay cosas interesantes en el contexto de lo que la marca había hecho antes: interesantes para ciertas comunidades, para ciertos comportamientos del consumidor. Pero repito, no sé si son nuevas. Hay muchas marcas que ya han hecho las cosas que estamos haciendo. Entonces, al final, todo es escala de valores, es preguntarse “¿estoy aportando valor al consumidor? ¿Estoy aportando algún tipo de valor emocional o funcional, o práctico, a la conversación? ¿O no?”. Básicamente así es como lo estoy intentando mirar. Porque es que, si no, nos volvemos locos.

Un apunte. Que pasaras de llevar el marketing del Apple Watch a trabajar con DKNY, en el escenario del LVMH, supongo que te ayudó a comparar el ritmo de la tecnología con el de la moda. Te lo comento porque, en abril de 2017, es decir, dos meses antes de que entrases en Rimowa, el CEO de Farfetch montó unas conferencias que iban, básicamente, de innovación. Y uno de los ponentes, Will.i.am, el de The Black Eyed Peas, que ahora tiene una empresa de tecnología, decía esto en un vídeo-resumen: “You have to disrupt retail, to truly revolutionize it, you have to throw it away. The question is: what companies are fashion? Are fashion companies fashion or tech companies are fashion?”. ¿Qué opinas tú? Es que, para mí, las empresas de moda no son empresas de moda. Son empresas de comunicación. Y no me estoy refiriendo a empresas de marketing. Me refiero a que la moda, en su sentido más básico, es un lenguaje ¿no? Entonces no tienen por qué ser necesariamente innovadoras. La innovación, creo yo, tiene que estar ahora al servicio del consumidor. Y lo que sí es cierto, y es algo que las empresas de tecnología lo hacen muy bien, es que empiezan por el consumidor. Estudian, por una parte, cómo se comporta y cómo creen que se va a comportar, y echan para atrás hasta desarrollar productos, servicios, experiencias que estén construidas a su alrededor. Cosa que las marcas de moda no han hecho nunca, tradicionalmente nunca han estado al servicio de sus clientes. Al revés: se han diseñado para darle lo que no sabía que quería. Y eso envuelve, muchas veces, como dicen en inglés, lo de throw shit against the wall and see what sticks. Es decir, probar un montón de cosas, en mil direcciones, hasta que funcione. Y ahora, lo que sí está claro, o al menos lo que yo veo, es que los paths  se están cruzando. O sea, que las empresas de tecnología están mucho más obsesionadas con intentar prever el futuro, incluso con definirlo, mientras que las marcas de moda, porque cada vez hay más y la competitividad aumenta, se están volviendo mucho más costumer centric. Un ejemplo es lo que ha pasado con (Louis) Vuitton y lo que está pasando con muchas marcas, que el tipo de moda que se está consumiendo, de verdad, es la que se está adaptando en el mundo del lujo. Cuando esto, hace diez años, era inimaginable. Pero ya te digo, no sé si la responsabilidad de las marcas de moda es ser innovadoras. Y, otra cosa, mucho de lo que hablamos aquí, en Rimowa, es que la innovación tampoco tiene por qué ser tecnología. Para mí Stella McCartney, por ejemplo, es una empresa muy innovadora, que está intentando desarrollar modelos de economía circular, con cero impactos en el medioambiente, cero usos de plásticos… y eso no envuelve tecnología o realidad virtual, o lo que sea. Pero es muy innovador en el contexto del mundo de la moda ¿no? Al final hay muchas maneras de innovar. Lo que pasa a veces es que nos quedamos en la superficie de lo que supone la innovación, y ahí es cuando te ves a marcas de moda poniendo, yo qué sé, espejos virtuales en sus tiendas, cuando en realidad no reflejan el comportamiento del consumidor. Nadie os ha pedido que pongáis un iPad de tres metros en el que puedes elegir los mismos zapatos que tienes justo detrás de ti.

Y ya no solo eso. El tema está en que… a ver, si tu idea es llenar tus tiendas de cachivaches, para manejar información sobre lo que compro o cómo lo compro, me tienes que dar algo a cambio que merezca la pena. Quiero decir, el CEO de Farfetch se compara con Facebook e Instagram cuando habla del Store Of The Future, del sistema operativo, las apps, pantallas y todo eso que ha diseñado para que las firmas lo instalen en sus tiendas. Pero yo acepto las políticas de Zuckerberg porque me va a ofrecer un pasatiempo. Yo le cedo mis datos personales porque me va a dar algo con lo que procrastinar. Y no sé hasta qué punto una app que me permite comprar ropa de lujo, simplemente de forma más rápida, o más directa, equivale a mi información confidencial. ¿Sabes a lo que me refiero? Creo que ahí, como usuario, yo salgo perdiendo. Sí, sí, pero es que, al final, todos los negocios van a ser data business, todos van a acabar teniendo un componente de datos, y los datos, por suerte o por desgracia, lo quieras o no, se están convirtiendo en una key metric  para las empresas. O sea, están determinando sus estrategias de marca, el desarrollo de los productos… y muy pronto van a necesitar que alguien haga estrategias de datos, es decir, que alguien estudie cómo capturarlos y venderlos. Mira, el otro día hablaba con una empresa que me fascina en Estados Unidos, que hace tests  de salud directos al consumidor, y le preguntaba al presidente “¿pero cómo monetizáis todo esto? Porque los tests, realmente, cuestan muy poco, y lo que estáis haciendo es ayudar a la gente a saber qué tipo de condiciones médicas tienen, que a nivel de beneficios tampoco os reportará mucho”. Y él me decía “no, no te equivoques, es que ese no es nuestro modelo. Lo que hacemos es vender los datos a las grandes empresas farmacéuticas”. Yo estaba alucinando. Entonces, está claro que empresas de moda como Farfetch, por ejemplo, la de comportamientos digitales que puede estar acumulando y entendiendo será increíble. Igual que The Business of Fashion, que está usando la plataforma periodística como gancho para un montón de actividades con las que saca pasta detrás: hacen consulting  para empresas, trabajan con McKinsey (& Company), a grupos de Real Estate  les aconsejan dónde tienen que abrir centros comerciales en India… ahí es de donde sacan los beneficios. A ellos el periodismo les sirve como plataforma para obtener información y luego aplicarla con fines estratégicos.

Pero en el caso de The Business of Fashion  la cosa está equilibrada: tú mercantilizas mis intereses, yo los sacio con información que no encuentro en ninguna otra revista ¿no? De todas formas, avancemos con la última declaración que he seleccionado, también de una entrevista de Vestoj. Esta es de Jean Touitou, el fundador y director creativo de la firma A.P.C.: “If my company was to be bought up by a big conglomerate, it wouldn’t be long before I found myself in a meeting with five bigwig executives telling me that to be really successful, we need to sell more jeans. And in order to sell more jeans we’re going to have to shoot a very obvious ad campaign. And the obvious ad campaign is going to end up being a bit ugly, because that’s just what happens when you try to reach as many people as possible. If you want to be sophisticated, you won’t reach the maximum amount of people”. (La lee) No estoy de acuerdo, para nada, con esta quote. Esto es a lo que me estaba refiriendo antes con la imagen del creativo romántico ¿no? La realidad es que… ha quedado claro, con marcas como Nike, Apple o Louis Vuitton, que se puede conseguir sofisticación a escala. Que se puede conseguir ser un jugador cultural a escala. Lo que necesitas son procesos y tener marcas que sean marcas, no compañías… O sea, para mí, esta quote  es de un tío que está pensando como una compañía, no como marca. Porque la marca tiene que trascender las estructuras de negocio. Y, a ver, es cierto que no siempre tienes por qué crecer, también hay un derecho a mantener la marca a una medida que te haga feliz. Eso está claro ¿no? Como propietario, como CEO, como presidente o lo que quieras, tú puedes tener el tipo de volumen que te apetezca. Pero lo que no puedes decir es… pues lo que comenta él. Lo que básicamente está presentando es una dicotomía, un blanco y negro de que las empresas pequeñas son las únicas capaces de contribuir al mundo de manera interesante, y las grandes, como que su creatividad se diluye, precisamente, por su tamaño. No estoy de acuerdo para nada; lo veo un poco old school, la verdad. Y, ya te digo, hay millones de marcas, y fuera de la categoría de moda y tecnología, como marcas de aviación y hoteles, que son enormes y tienen impacto cultural. Una cosa no es incompatible con la otra.

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He estado leyendo una entrevista que te hicieron en 2006, cuando tenías 25 años y currabas, si no me equivoco, de redactor jefe en la versión alemana de Vice. ¿Crees que estando en el puesto en el que estás ahora te dejarían ser todo lo provocador que podías ser en aquella revista? ¿O el tema de la provocación es algo que uno, con los años, va necesitando menos? No, para nada, el sentido de la provocación es el mismo. Lo que pasa es que el lenguaje, dijéramos, o el medio a través desde el que lo expresas, es distinto ¿no? Es cierto que Vice, hace… ¿cuánto hace de eso ahora? (Echa cuentas) ¿13 años? Pues en aquel momento Vice  tenía un tipo de voz ¿sabes? Tenía un tipo de, para repetir la palabra estrella de la conversación, de comportamiento de marca que requería provocar. Pero, al fin y al cabo, el trabajo del marketing, o sea, una de las estrategias del marketing es la provocación, y uno puede provocar de muchas formas. En el caso de ahora, si estás en una marca alemana de 120 años, que estaba como un poco llena de polvo, y te pones a hacer colaboraciones con Off-White, en cierto modo es una manera de provocar ¿no? Y creo que eso forma parte de mi psique (se ríe), y eso no va a cambiar. Es como cuando te preguntan, muchas veces, cuál es tu estilo de liderazgo, y no creo sinceramente que la gente tenga estilos de liderazgo, ni estilos de nada. Creo que lo que necesitamos es un poco de fluidez… (trata de explicarse mejor) Yo qué sé, si de aquí me fuera a trabajar a la Armada americana, seguramente cambiaría el tono, pero la provocación la mantendría. Con eso no creo que me pueda echar para atrás (se ríe).

¿Tienes pensado volver a España? Nunca, ¡jamás de la vida!

¿Ni siquiera para jubilarte? ¡Para nada!

Hector-Muelas-Crista-Leonard-Rimowa-Incessants-2019-04¿Y eso? Mira, pues no sé. Cuando hablo con mis amigos de este tema siempre es difícil dar una respuesta sin ofender a nadie. Yo creo que, igual, crecí en una España que era un poco distinta de cómo está el tema ahora… (va al grano) A ver, yo soy un gran abogado de la meritocracia. Entonces, a mí, toda esa herencia tan pesada que seguimos arrastrando del catolicismo, del caciquismo, del nepotismo, de las jerarquías… todo esto siempre me ha tocado mucho los cojones. Y te hablo de un país, además, en el que yo he tenido muy poco soporte. Te lo digo porque… ¿cuántos años llevo ya fuera? Me marché cuando tenía 20, así que… 19 hace este año. Sí. Hace casi 20 años que me marché, y creo que, para lo que ves de la cultura española, pues el haber tenido la posibilidad de trabajar en Apple y llevar todo el marketing mundial, o haber trabajado con Wieden + Kennedy y ganar cuatro Grand Prix  en Cannes, o estar trabajando ahora para el grupo Louis Vuitton en una posición bastante reputada… O sea, esta es la primera vez en 20 años que alguien, en España, me dice “hey, ¿quieres hacer una entrevista?” (hace una breve pausa, analiza lo que acaba de decir y continúa). Mi experiencia en España siempre ha sido que somos muy buenos con la crítica, y con mirarnos el ombligo, y con celebrar el hecho de que las cosas no vayan tan bien como tendrían que ir ¿sabes? Y creo que no tenemos la culpa. Creo que hemos heredado una cultura de… éramos el centro del universo, hace muchísimos años, y el imperio en el que nunca se ponía el sol, y todavía estamos de resaca. Entonces, ya te digo, a España le tengo un poco de rencor. Es un país fantástico, y quizá sí que me encantaría irme a Menorca cuando me jubile algún día, no digo que no (se ríe), pero lo veo difícil.

Pero cuando tú hablas de esto con tus amigos, me imagino que te tacharán de hater. ¿O simplemente no se lo cuentas así? No, lo hablamos igual que lo estamos hablando tú y yo. Lo que pasa es que, bueno, tienen muchos argumentos en contra. Los más simplistas me dicen que España es cojonuda y que es el mejor país del mundo, y que soy tonto por no verlo, y luego, los que están dispuestos a hablar un poco, pues reconocen que sí es un país complejo a nivel cultural, pero que el estilo de vida, la calidad de vida… Es que yo ahora estoy en un punto en el que la calidad de vida es lo que menos me importa ¿sabes? En serio. Está claro que cuando tenga cincuenta años será un factor determinante, pero ahora, para mí, salir a las cinco del curro e irme al bareto  a tomarme unas cañas, pues me da igual. Yo quiero tener… quiero montar un poco de legado. Quiero poder mirar atrás y decir “hostia, pues he hecho cosas que han tenido un impacto cultural”. Y, no sé, me cuesta mucho ver que pueda conseguir eso en España. Y, luego, a nivel práctico, mi mujer es alemana, mis hijos son americanos e igual nos costaría un poco adaptarnos al principio ¿no?